Мы используем файлы cookie для улучшения работы сайта. Продолжая просмотр, вы соглашаетесь с этим.
Как вывести B2B-бизнес из стагнации, когда прежний маркетинг перестал давать рост
Кейс: кабельные стяжки.com
Аудит бизнеса → поиск точки роста → стратегия → продукт → сайт → SEO → реклама → повторные продажи
С этим бизнесом мы работаем уже пять лет.
За это время был создан сайт, выстроены каналы привлечения, проработано SEO, изменена продуктовая линейка, пересобрана реклама и запущена работа с клиентской базой.
Но в какой-то момент бизнес начал стагнировать.
И это был тот момент, когда недостаточно было сказать: «Давайте увеличим рекламу».
Потому что если бизнес перестал расти, увеличивать то, что уже не дает нужной динамики, — не стратегия.
Я вернулась в проект именно для того, чтобы заново посмотреть на бизнес и найти ограничение роста.
Что изменилось?
Где бизнес теряет деньги?
Какие клиенты ему действительно нужны?
Какие заказы выгодны?
Какой продукт развивать?
Какие рекламные расходы больше не оправданы?
И главное — за счет чего снова можно расти без ухудшения экономики бизнеса.
Сначала — аудит бизнеса
Вместо того чтобы сразу увеличивать рекламный бюджет, мы заново посмотрели на:
- существующих клиентов и их поведение;
- целевую аудиторию и сценарии покупки;
- конкурентов;
- продуктовую линейку;
- поисковый спрос;
- действующие рекламные кампании;
- экономику разных типов заказов;
- возможности команды;
- производственную модель;
- ограничения по ассортименту и документации.
Анализ показал важную вещь:
Бизнесу не нужен максимальный объем спроса.
Ему нужен правильный спрос.
Для этого бизнеса больше продаж не всегда означает больше прибыли.
Крупный заказ может оказаться менее выгодным, чем несколько небольших.
Дешевый лид может оказаться дорогим, если он не покупает или требует условий, при которых бизнес теряет доходность.
А большой поисковый трафик может не иметь коммерческой ценности, если в основном состоит из B2C-покупателей.
Поэтому дальнейшая стратегия строилась не вокруг количества лидов.
Она строилась вокруг экономики клиента.
Не каждый крупный заказ выгоден
На первый взгляд крупный B2B-заказ — идеальный результат маркетинга.
Но часть крупных заказчиков хочет одновременно:
большой объем + высокое качество + минимальную цену.
Для бизнеса это может быть невыгодно.
Если снижать цену ради большого объема, падает доходность заказа.
При этом крупная поставка занимает товарный запас и ресурсы команды.
В результате компания может потерять деньги не только на этой сделке, но и на других клиентах, которым в этот момент можно было бы продать товар с более высокой доходностью.
Поэтому крупный заказ не стал самостоятельной целью маркетинга.
Но и от крупных клиентов мы не отказались.
У компании есть другое преимущество:
возможность быстро закрыть большой объем, когда клиенту нужно срочно.
Когда другие поставщики не могут предоставить необходимое количество в нужный срок, цена перестает быть единственным критерием.
Клиент покупает: наличие + объем + скорость поставки.
И именно в таком сценарии крупный заказ становится выгодным для бизнеса.
Исторически эта способность у компании уже была. Еще до начала текущего этапа работы, под другим юридическим лицом, компания осуществляла поставки для проекта строительства Крымского моста.
Поэтому задача была не в том, чтобы привлечь всех крупных заказчиков.
Нужно было находить те крупные заказы, где сильная сторона компании действительно имеет ценность для клиента.
Стратегия строилась внутри реальных ограничений бизнеса
У бизнеса есть ограничения, которые нельзя игнорировать в маркетинговой стратегии:
- ограниченные ресурсы команды;
- определенная продуктовая матрица;
- нет собственной заводской инфраструктуры;
- производство организовано через партнеров и агентов;
- для части крупных корпоративных клиентов необходима дополнительная документация, хотя для основной клиентской базы она не является обязательным условием.
Поэтому не ставилась задача сделать предложение, подходящее абсолютно всем сегментам рынка.
Стратегия строилась от того, что бизнес реально может производить, поставлять и обслуживать — и при каких условиях это остается прибыльным.
Сайт: сделать продукт узнаваемым в категории, где всё выглядит одинаково
Пять лет назад был разработан сайт.
Архитектура была сделана привычной для B2B-рынка:
товар → характеристики → условия → заказ.
Не было необходимости изобретать сложную навигацию.
Отличие было заложено в визуальной подаче самого продукта.
Для каждого товара использовались несколько фотографий, в том числе кабельная стяжка в руке человека.
Этот визуальный прием стал повторяющимся элементом сайта.
Задача была не просто показать товар.
В категории, где продукция разных поставщиков визуально очень похожа, нужно было создать собственный визуальный маркер.
Чтобы покупатель запоминал не просто категорию «кабельные стяжки», а конкретную компанию и ее продукт.
На сайте также появилась возможность оформить заказ — дополнительный сценарий покупки для B2B-клиента.
Таким образом, сайт стал не просто презентацией компании, а инструментом продаж.
[Если есть данные: конверсия сайта до/после — ___% → ___%; количество заказов через сайт — ___ → ___]
SEO: не наращивать трафик ради трафика
SEO было отдельно проанализировано еще на первом этапе.
Категория имеет большой поисковый спрос, но значительная его часть связана с розничными покупателями.
Для B2C-магазина большое количество таких запросов может быть экономически оправдано.
Для B2B-опта коммерчески значимая часть поискового спроса значительно уже.
Поэтому было принято решение:
не пытаться занять весь поисковый рынок, а проработать узкую часть запросов, которая действительно соответствует B2B-покупателю.
Нужные запросы были выведены в топ.
А дальнейшее масштабирование SEO не стало приоритетом.
Не потому, что SEO не работает.
А потому, что после освоения экономически значимой семантики дальнейшие вложения давали бы меньшую отдачу, чем другие инструменты привлечения.
В этом проекте SEO оценивалось не по количеству посетителей, а по экономической ценности привлеченного спроса.
[Если есть данные: запросов в ТОП-10 — ___; запросов в ТОП-3 — ___; органический трафик до/после — ___ → ___]
Продуктовая линейка: добавить дешевый продукт и не начать ценовую войну
На следующем этапе была пересобрана продуктовая линейка.
В ассортимент добавили более доступный вариант стяжки.
Это не было попыткой сделать компанию дешевле конкурентов.
У продукта есть реальные сценарии применения, где клиенту действительно не нужны характеристики более дорогого решения.
Например, в некоторых строительных задачах, включая заливку в бетон, нужен именно такой вариант.
Поэтому новый продукт позволил:
- закрыть дополнительную потребность;
- не отдавать этот спрос конкурентам;
- расширить продуктовую линейку;
- сохранить экономику бизнеса.
Одновременно наличие двух вариантов создает возможность сравнения.
Когда клиенту действительно нужны более высокие характеристики, он может увидеть разницу между решениями и понять, за что платит больше.
Более дешевый продукт не должен был заменить основной.
Он стал частью продуктовой архитектуры, которая позволяет закрывать разные потребности без разрушения доходности.
[Если есть данные: продажи нового продукта — ___; доля в выручке — ___%; изменение среднего чека/маржинальности — ___]
Реклама: убрать лишний спрос, а не просто купить больше трафика
Когда бизнес начал стагнировать, рекламные кампании были пересмотрены.
Аудит показал, что проблема была не только в количестве привлечения.
В рекламу попадал лишний B2C-трафик, который не соответствовал модели B2B-опта.
Поэтому кампании были пересобраны:
- убраны лишние элементы;
- изменены акценты;
- скорректирована коммуникация;
- сокращены нецелевые клики;
- уменьшена доля B2C-трафика;
- ресурсы перераспределены в пользу B2B-спроса.
Целью было не получить больше кликов.
Целью было убрать клики, которые бизнесу не нужны, и увеличить долю потенциально прибыльного спроса.
После пересборки были запущены дополнительные рекламные кампании на привлечение новых B2B-клиентов.
[Здесь особенно нужна цифра: доля/количество B2C-лидов или кликов до → после]
[Стоимость B2B-клиента до → после: ___ → ___ ₽]
Не стали конкурировать с демпингующими поставщиками
На рынке всегда найдется компания, которая предложит дешевле.
Можно было построить маркетинг вокруг минимальной цены.
Но тогда бизнес попадает в ценовую гонку:
ниже цена → ниже маржа → больше необходимый объем → еще сильнее давление на цену.
Для этой компании такая модель была невыгодна.
Поэтому приоритет отдавался клиентам, которым важны:
качество + наличие + надежность + скорость поставки + возможность работать с одним поставщиком постоянно.
Стоимость первого лида рассматривалась не отдельно от его дальнейшего поведения.
Важнее было:
купил ли клиент → сколько купил → вернулся ли → сколько принес бизнесу за время сотрудничества.
Повторные продажи: использовать уже накопленную ценность
У компании существовала клиентская база.
Поэтому отдельным направлением стала работа с теми, кто уже покупал.
Была запущена рекламная рассылка по существующим клиентам.
Это позволило возвращать внимание к компании и стимулировать повторные закупки.
Для B2B это особенно важно: если товар регулярно требуется компании, уже состоявшийся клиент может иметь значительно большую ценность, чем новый покупатель, которого каждый раз приходится привлекать с нуля.
Поэтому клиентская база стала отдельным маркетинговым активом.
За год среди новых привлеченных клиентов:
30% совершили повторную покупку.
[Если есть: доля выручки от повторных клиентов — ___%]
[Средний срок до повторной покупки — ___]
[Среднее количество покупок на клиента — ___]
Качество продукта показали, а не просто заявили
Для одного из продуктов было создано отдельное продающее видео.
Вместо привычных:
«высокое качество»
«надежный продукт»
«повышенная прочность»
характеристика была показана непосредственно через демонстрацию.
Для технического B2B-продукта это особенно важно:
если преимущество можно показать, его не нужно долго доказывать словами.
Что сознательно НЕ делали
Не масштабировали SEO ради трафика
Потому что количество действительно ценных B2B-запросов ограничено.
Не пытались привлечь всех крупных заказчиков
Потому что крупный оборот при минимальной цене может снижать прибыль.
Приоритет — крупные срочные поставки, где компания выигрывает за счет наличия и скорости.
Не строили стратегию вокруг дешевого продукта
Он появился для конкретных сценариев применения, а не для ценовой войны.
Не конкурировали только ценой
Бизнесу нужны не самые дешевые клиенты, а экономически подходящие.
Не развивали социальные сети ради самого присутствия
Ресурсы было рациональнее направлять в каналы с более понятной коммерческой отдачей для этой модели.
Не оптимизировали рекламу по стоимости клика
Дешевый B2C-клик не является хорошим результатом для B2B-поставщика.
Не пытались копировать крупнейших конкурентов
Стратегия строилась от реальных возможностей, ограничений и преимуществ конкретного бизнеса.
Результат
Вместо попытки просто увеличить объем лидов была сформирована система, в которой маркетинг работает вместе с экономикой бизнеса.
Сайт — инструмент продаж и запоминания продукта.
SEO — точечный канал для коммерчески значимого B2B-спроса.
Продуктовая линейка — возможность закрывать разные сценарии покупки.
Реклама — сфокусирована на подходящем спросе, а не на количестве кликов.
Крупные заказы — оцениваются по экономике и сценарию покупки.
Клиентская база — используется для повторных продаж.
Контент продукта — демонстрирует реальные преимущества, а не просто заявляет их.
За [период]:
Новых B2B-клиентов: [Х]
Стоимость привлечения клиента: [Х ₽]
Рекламный бюджет: [Х ₽]
Выручка от новых клиентов: [Х ₽]
Повторно купили: 30%
Рост выручки: [Х%]
Рост количества заказов: [Х%]
Рост среднего чека: [Х%]
B2C-трафик до/после пересборки: [Х% → Х%]
SEO-запросов в ТОП-10: [Х]
Выручка от повторных клиентов: [Х ₽ / Х%]
Почему работа продолжается годами
Проект начался пять лет назад с одной задачи — создать сайт.
Затем появились новые задачи:
привлечь новых клиентов → развить SEO → изменить продуктовую линейку → пересобрать рекламу → убрать нецелевой спрос → увеличить повторные продажи.
А затем бизнес начал стагнировать — и потребовался новый аудит.
Это принципиальный момент.
Старые решения не обязательно становятся плохими.
Они могут просто перестать соответствовать новой ситуации.
То, что было правильным для бизнеса пять лет назад, не обязательно является правильным сегодня.
Поэтому работа с бизнесом продолжается не по принципу:
«Давайте еще что-нибудь запустим».
А по принципу:
«Что изменилось — и какое решение теперь действительно даст бизнесу рост?»
Именно поэтому к работе возвращаются спустя годы.
Не за отдельным сайтом.
Не за рекламной кампанией.
Не за SEO.
А за тем, чтобы снова разобраться в бизнесе и найти его следующую точку роста.
Что показывает этот кейс
Этот проект не столько о кабельных стяжках, сколько о принципе работы с B2B-бизнесом.
Не каждый крупный заказ выгоден.
Не каждый дешевый лид ценен.
Не каждый поисковый запрос стоит продвигать.
Не каждому клиенту нужно продавать самый дорогой продукт.
Не каждый канал с большим трафиком нужно масштабировать.
Поэтому прежде чем увеличивать рекламный бюджет, расширять SEO или требовать от отдела продаж больше сделок, нужно понять:
где бизнес зарабатывает;
где он теряет деньги;
какие клиенты ему действительно нужны;
какое предложение соответствует его экономике;
и что сейчас мешает ему расти.
И только после этого внедрять маркетинг.