Мы используем файлы cookie для улучшения работы сайта. Продолжая просмотр, вы соглашаетесь с этим.
Книга «Как компании врут сами себе»
Автор Ксения Пятницкая
О книге
ВЫХОД КНИГИ 2027
Аудит бизнеса в моей жизни появился задолго до того, как у меня появились клиенты в этом направлении. Я всегда анализировала проблемы своих проектов и все бизнесы друзей и те, с которыми я сталкивалась в жизни. Это настолько стало привычкой, что превратилось в работу. Так появилось огромное количество историй, событий и интересных проблем в бизнесе, которые я решала изнутри. Поэтому книга основана на подлинных событиях, в которых реальность часто отличается от того, как её видят собственники и руководители.
Отрывки из книги
В какие бы компании я ни заходила с аудитом — от небольших ИП до вполне крупных бизнесов, — почти всегда я вижу одну и ту же проблему.
Компания живет не реальностью, а своей версией реальности.
Самое интересное, что в 90% случаев никто даже не знает, что я пришла делать аудит. Иногда я даже собственнику не говорю об этом и захожу как СМО.
Почему?
Потому что чего хочет каждый собственник?
— Повышения продаж и прибыли.
И как все хотят это получить?
— «Сделай это как-нибудь быстро и дешево».
А чтобы это сделать, передо мной стоит совсем другая задача — сначала понять, почему компания вообще продает именно так и именно этим людям, где реальные ограничения и что на самом деле мешает ей расти, а это уже глубокий стратегический аудит.
Поэтому сотрудники думают:
— Пришел «маркетолог».
Основатель думает:
— Пришел человек, который сейчас докрутит продажи.
И только редкий собственник понимает, что ему нужен не еще один исполнитель, а человек, который найдет настоящие причины проблем, а потом предложит лучшие варианты решений.
Почему?
Потому что чего хочет каждый собственник?
— Повышения продаж и прибыли.
И как все хотят это получить?
— «Сделай это как-нибудь быстро и дешево».
А чтобы это сделать, передо мной стоит совсем другая задача — сначала понять, почему компания вообще продает именно так и именно этим людям, где реальные ограничения и что на самом деле мешает ей расти, а это уже глубокий стратегический аудит.
Поэтому сотрудники думают:
— Пришел «маркетолог».
Основатель думает:
— Пришел человек, который сейчас докрутит продажи.
И только редкий собственник понимает, что ему нужен не еще один исполнитель, а человек, который найдет настоящие причины проблем, а потом предложит лучшие варианты решений.
Почему сотрудникам нельзя знать про аудит?
Если люди знают, что их оценивают, они начинают показывать не реальность, а презентацию.
Ведь врут все.
Иногда сознательно. А чаще — потому что каждый видит только ту часть картины, которая ему доступна.
Если люди знают, что их оценивают, они начинают показывать не реальность, а презентацию.
Ведь врут все.
Иногда сознательно. А чаще — потому что каждый видит только ту часть картины, которая ему доступна.
Основатель врет о своих целях
Кто из вас не хочет построить компанию мирового масштаба? Практически каждый предприниматель думает о большом будущем. Но при этом часто нанимает человека решать только одну текущую задачу:
Хотя проблема может находиться совсем на другом уровне.
И задача стратега — не просто решить проблему сегодняшнего дня, а увидеть, как это решение влияет на путь компании завтра.
Именно здесь начинается эффективный и прибыльный бизнес.
Это дорога к просчитанному измеримому будущему через стратегическое решение проблем в настоящем.
С текущей прибылью, ресурсами, командой и ограничениями.
Кто из вас не хочет построить компанию мирового масштаба? Практически каждый предприниматель думает о большом будущем. Но при этом часто нанимает человека решать только одну текущую задачу:
- увеличить продажи;
- привлечь клиентов;
- настроить рекламу.
Хотя проблема может находиться совсем на другом уровне.
И задача стратега — не просто решить проблему сегодняшнего дня, а увидеть, как это решение влияет на путь компании завтра.
Именно здесь начинается эффективный и прибыльный бизнес.
Это дорога к просчитанному измеримому будущему через стратегическое решение проблем в настоящем.
С текущей прибылью, ресурсами, командой и ограничениями.
Бесполезно тушить пожар, если вы планируете срубить лес.
Сотрудники врут — о своих действиях и результатах.
Подрядчики врут — о качестве своей работы.
Но самая дорогая ложь, когда компания врет самой себе.
Подрядчики врут — о качестве своей работы.
Но самая дорогая ложь, когда компания врет самой себе.
Например, при найме
Очень часто сотрудника оценивают по тому, насколько красиво он умеет рассказывать о себе. А если он еще показывает «убедительные» цифры, особенно связанные с ростом прибыли, то фактически продает мечту собственника.
И эту мечту очень хочется купить. Поэтому человеку отдают направление, перестают задавать вопросы и начинают просто ждать результата. Именно здесь и начинается самая дорогая ложь.
Попустительский стиль управления приводит к самым большим провалам.
Потому что людей, которые способны годами самостоятельно двигать бизнес вперед без контроля, — единицы.
Кто-то скажет:
Очень часто сотрудника оценивают по тому, насколько красиво он умеет рассказывать о себе. А если он еще показывает «убедительные» цифры, особенно связанные с ростом прибыли, то фактически продает мечту собственника.
И эту мечту очень хочется купить. Поэтому человеку отдают направление, перестают задавать вопросы и начинают просто ждать результата. Именно здесь и начинается самая дорогая ложь.
Попустительский стиль управления приводит к самым большим провалам.
Потому что людей, которые способны годами самостоятельно двигать бизнес вперед без контроля, — единицы.
Кто-то скажет:
— Но ведь сотрудник заинтересован зарабатывать больше.
Конечно.
Но сначала он заинтересован зарабатывать больше для себя, а не для компании. Он не собственник — и это нормально. У него другой уровень ответственности. Другой риск. Другой горизонт планирования.
Собственник думает о выживании и развитии всей системы.
Сотрудник — о своей зоне ответственности и своей роли внутри этой системы.
Поэтому задача руководителя — не ждать, что каждый сотрудник будет мыслить как владелец.
Если у человека фиксированная зарплата, он будет искать способ увеличить именно ее. Желательно — с минимальными усилиями.
Но сначала он заинтересован зарабатывать больше для себя, а не для компании. Он не собственник — и это нормально. У него другой уровень ответственности. Другой риск. Другой горизонт планирования.
Собственник думает о выживании и развитии всей системы.
Сотрудник — о своей зоне ответственности и своей роли внутри этой системы.
Поэтому задача руководителя — не ждать, что каждый сотрудник будет мыслить как владелец.
Если у человека фиксированная зарплата, он будет искать способ увеличить именно ее. Желательно — с минимальными усилиями.
Хотя кажется очевидным для основателя: чем больше прибыль компании, тем выше ценность сотрудника и тем больше его доход.
Но люди устроены иначе.
Большинство выбирает кратчайший путь к результату.
Именно поэтому от сотрудника можно встретить стратегии на три года вперед с убедительными расчетами роста, которые иногда в реальности нужны лишь для того, чтобы сегодня получить повышение.
А если через год результат окажется слабым — всегда можно уйти в другую компанию уже с более высокой должностью и репутацией «сильного специалиста».
Всегда нужно помнить:
Большинство выбирает кратчайший путь к результату.
Именно поэтому от сотрудника можно встретить стратегии на три года вперед с убедительными расчетами роста, которые иногда в реальности нужны лишь для того, чтобы сегодня получить повышение.
А если через год результат окажется слабым — всегда можно уйти в другую компанию уже с более высокой должностью и репутацией «сильного специалиста».
Всегда нужно помнить:
Любого человека в первую очередь интересует его собственная жизнь, а уже потом — чужой бизнес.
Поэтому линейные сотрудники порой врут, потому что ими движут их реальные цели.
Управление и реальность
Есть одна метафора, которая уже много лет помогает мне смотреть на управление. Представьте, что все сотрудники — это дети пяти лет в одной группе, которым дали игру с определенными правилами.
Один будет строить. Другой — искать самый легкий путь. Третий — делать вид, что играет. Четвертый — вообще убежит.
И только взрослый отвечает за то, чтобы игра не превратилась в хаос.
Не потому, что люди глупые или плохие. А потому, что ребенок пяти лет просто не видит всей системы игры, которую видит взрослый.
Есть одна метафора, которая уже много лет помогает мне смотреть на управление. Представьте, что все сотрудники — это дети пяти лет в одной группе, которым дали игру с определенными правилами.
Один будет строить. Другой — искать самый легкий путь. Третий — делать вид, что играет. Четвертый — вообще убежит.
И только взрослый отвечает за то, чтобы игра не превратилась в хаос.
Не потому, что люди глупые или плохие. А потому, что ребенок пяти лет просто не видит всей системы игры, которую видит взрослый.
Поэтому я очень внимательно слушаю все, что говорит каждый сотрудник. А потом иду проверять. Для меня стратегический аудит всегда начинается с вопросов.
Куда мы идем? Зачем? Что уже сделано? Почему это было сделано именно так? Какие данные подтверждают, что выбранное решение работает? Что не работает? Почему? Какие есть варианты решения?
Я не принимаю решения на основании только мнения сотрудников или собственника.
Я сама собираю картину целиком:
Только после этого можно говорить о стратегии.
Я не ищу виноватых.
Мне важно найти настоящую проблему, превратить ее в понятную задачу и предложить несколько вариантов решения:
Именно в этот момент начинается построение стратегии.
Куда мы идем? Зачем? Что уже сделано? Почему это было сделано именно так? Какие данные подтверждают, что выбранное решение работает? Что не работает? Почему? Какие есть варианты решения?
Я не принимаю решения на основании только мнения сотрудников или собственника.
Я сама собираю картину целиком:
- рынок;
- конкуренты;
- целевая аудитория;
- продукт;
- цифры;
- действия команды.
Только после этого можно говорить о стратегии.
Я не ищу виноватых.
Мне важно найти настоящую проблему, превратить ее в понятную задачу и предложить несколько вариантов решения:
- с разным бюджетом;
- с разной скоростью внедрения;
- с разным уровнем риска.
Именно в этот момент начинается построение стратегии.
Хороший руководитель должен быть и родителем и "детективом".
Он не живет в режиме тотального контроля. Но и не принимает красивые слова за факты. Потому что пока действия не проверены, выводы остаются лишь предположениями. И речь не о том, что сотрудник обязан сразу показать результат.
Бизнес — не место, где можно нажать одну кнопку и мгновенно получить прибыль.
Речь совсем о другом.
Руководитель сам должен понимать, почему именно этот путь должен привести к результату, в противном случае можно начинать молиться.
Если понимает, тогда он может сравнить три вещи:
Именно в расхождениях между этими тремя точками почти всегда и скрываются настоящие причины провалов.
Очень часто уже на этом этапе становится понятно, что сотрудник не видит картину целиком, не просчитывает последствия своих решений и просто не знает, что будет делать после первого шага.
Где начинается масштаб
Он не живет в режиме тотального контроля. Но и не принимает красивые слова за факты. Потому что пока действия не проверены, выводы остаются лишь предположениями. И речь не о том, что сотрудник обязан сразу показать результат.
Бизнес — не место, где можно нажать одну кнопку и мгновенно получить прибыль.
Речь совсем о другом.
Руководитель сам должен понимать, почему именно этот путь должен привести к результату, в противном случае можно начинать молиться.
Если понимает, тогда он может сравнить три вещи:
- Что сотрудник обещает.
- Как он планирует делать.
- Что он делает на самом деле.
Именно в расхождениях между этими тремя точками почти всегда и скрываются настоящие причины провалов.
Очень часто уже на этом этапе становится понятно, что сотрудник не видит картину целиком, не просчитывает последствия своих решений и просто не знает, что будет делать после первого шага.
Где начинается масштаб
Масштаб начинается с момента, где в компании прекращается ложь, остается голая правда и все понимают что делать.
Тогда становится понятно, что действительно мешает росту.
Иногда проблема в продукте.
Иногда — в рынке.
Иногда — в стратегии.
Иногда — в людях.
Но почти всегда сначала нужно перестать спорить с реальностью.
Потому что бизнес — слишком дорогая игра, чтобы управлять им на основе веры без полной картины фактов.
Иногда проблема в продукте.
Иногда — в рынке.
Иногда — в стратегии.
Иногда — в людях.
Но почти всегда сначала нужно перестать спорить с реальностью.
Потому что бизнес — слишком дорогая игра, чтобы управлять им на основе веры без полной картины фактов.
Другие отрывки из книги
Это вопрос, который руководитель должен задать сотруднику. Но большинство задает совсем другой:
— Где продажи?
Именно поэтому многие компании не учатся даже на собственных ошибках.
Сейчас 99% сотрудников выдохнули. Кажется, что наконец-то кто-то их понял.
Но нет.
Я всегда смотрю, что каждое действие дает бизнесу и во сколько оно ему обходится.
Отсутствие продаж само по себе еще не означает слив бюджета.
Настоящий слив начинается тогда, когда, потратив деньги, компания не купила информацию. А еще больший слив — когда эту информацию вообще можно было получить бесплатно или значительно дешевле.
А теперь честно. Какую информацию купили последние деньги, которые ваша компания потратила на рекламу, подрядчика или новый проект?
Любой бюджет должен покупать знания.
1. Какую информацию мы купим за эти деньги?
2. К каким выводам мы придем и какие решения сможем принять?
3. Можно ли получить эти данные дешевле, быстрее или вообще без этих затрат?
Вот тогда становится понятно — это инвестиции или просто расходы.
По сути, это обычные коучинговые вопросы. Они отлично развивают мышление сотрудников. Но есть одна проблема.
Если задавать их после того, как деньги уже потрачены, — это очень дорогой способ учить людей думать. А если не задавать вообще — цена ошибки становится практически бесценной.
Я часто вспоминаю, как писались курсовые работы в институте. И нет, я не про те, которые сегодня пишет ИИ.
Перед тем как начать исследование, сначала формулируют цель, гипотезы, вопросы, методику. Пытаются понять, какие данные можно получить, и заранее думают, как вытащить из исследования максимум информации. И только потом начинают тратить ресурсы.
Потому что глупо сначала провести исследование, а потом понять, что надо было задать респонденту еще пару вопросов или записать реакции, которые в тот момент показались неважными.
Почему в университете это считается нормой, а в бизнесе миллионы часто тратят без такого плана?
С бюджетом компании должно быть точно так же.
Если сотрудник до того, как потратить деньги, не может объяснить:
— какую информацию он собирается получить;
— какие гипотезы проверяет и на чем они основаны;
— как еще можно проверить эти гипотезы;
— каких данных сейчас не хватает и где их можно получить;
— какие показатели будут означать успех или провал;
— какие решения компания сможет принять после получения этих данных, то с очень высокой вероятностью он сам не понимает, что делает.
А значит, не сможет извлечь максимум пользы даже из хорошего результата.
И вот здесь появляется парадокс.
Иногда продажи есть, а бюджет все равно слит.
Потому что этот результат невозможно повторить. Никто так и не понял, почему он вообще произошел. А если завтра продажи снова исчезнут, что именно вы будете повторять?
А иногда продаж нет, но компания получила настолько ценную информацию, что следующий запуск становится в разы сильнее.
Поэтому хороший руководитель оценивает не только результат. Он оценивает качество мышления, которое к этому результату привело.
Именно мышление определяет, будет ли следующий запуск лучше предыдущего.
Если компания богатая — можно выращивать специалистов уже после того, как они потратили ваши деньги.
Но тогда не удивляйтесь, если однажды обучение одного сотрудника начнет стоить как аэропорт Шереметьево. Только аэропорт хотя бы начинает окупаться через десять лет. А ваш сотрудник может просто уйти.
— Где продажи?
Именно поэтому многие компании не учатся даже на собственных ошибках.
Сейчас 99% сотрудников выдохнули. Кажется, что наконец-то кто-то их понял.
Но нет.
Я всегда смотрю, что каждое действие дает бизнесу и во сколько оно ему обходится.
Отсутствие продаж само по себе еще не означает слив бюджета.
Настоящий слив начинается тогда, когда, потратив деньги, компания не купила информацию. А еще больший слив — когда эту информацию вообще можно было получить бесплатно или значительно дешевле.
А теперь честно. Какую информацию купили последние деньги, которые ваша компания потратила на рекламу, подрядчика или новый проект?
Любой бюджет должен покупать знания.
- О рынке.
- О клиентах.
- О продукте.
- О гипотезах.
- О том, что работает, а что нет.
1. Какую информацию мы купим за эти деньги?
2. К каким выводам мы придем и какие решения сможем принять?
3. Можно ли получить эти данные дешевле, быстрее или вообще без этих затрат?
Вот тогда становится понятно — это инвестиции или просто расходы.
По сути, это обычные коучинговые вопросы. Они отлично развивают мышление сотрудников. Но есть одна проблема.
Если задавать их после того, как деньги уже потрачены, — это очень дорогой способ учить людей думать. А если не задавать вообще — цена ошибки становится практически бесценной.
Я часто вспоминаю, как писались курсовые работы в институте. И нет, я не про те, которые сегодня пишет ИИ.
Перед тем как начать исследование, сначала формулируют цель, гипотезы, вопросы, методику. Пытаются понять, какие данные можно получить, и заранее думают, как вытащить из исследования максимум информации. И только потом начинают тратить ресурсы.
Потому что глупо сначала провести исследование, а потом понять, что надо было задать респонденту еще пару вопросов или записать реакции, которые в тот момент показались неважными.
Почему в университете это считается нормой, а в бизнесе миллионы часто тратят без такого плана?
С бюджетом компании должно быть точно так же.
Если сотрудник до того, как потратить деньги, не может объяснить:
— какую информацию он собирается получить;
— какие гипотезы проверяет и на чем они основаны;
— как еще можно проверить эти гипотезы;
— каких данных сейчас не хватает и где их можно получить;
— какие показатели будут означать успех или провал;
— какие решения компания сможет принять после получения этих данных, то с очень высокой вероятностью он сам не понимает, что делает.
А значит, не сможет извлечь максимум пользы даже из хорошего результата.
И вот здесь появляется парадокс.
Иногда продажи есть, а бюджет все равно слит.
Потому что этот результат невозможно повторить. Никто так и не понял, почему он вообще произошел. А если завтра продажи снова исчезнут, что именно вы будете повторять?
А иногда продаж нет, но компания получила настолько ценную информацию, что следующий запуск становится в разы сильнее.
Поэтому хороший руководитель оценивает не только результат. Он оценивает качество мышления, которое к этому результату привело.
Именно мышление определяет, будет ли следующий запуск лучше предыдущего.
Если компания богатая — можно выращивать специалистов уже после того, как они потратили ваши деньги.
Но тогда не удивляйтесь, если однажды обучение одного сотрудника начнет стоить как аэропорт Шереметьево. Только аэропорт хотя бы начинает окупаться через десять лет. А ваш сотрудник может просто уйти.
Не клиентская история, но бизнес разбираю на автомате, даже когда что-то покупаю.
У всех своя профдеформация.
Друзья меня не всегда выдерживают, потому что я во всём вижу бизнес-процессы.
Подруга была в баре, познакомилась с основательницей — моя первая мысль: «Как они могут друг другу принести деньги?» Ну а плоскость моих вопросов вы уже понимаете. И так во всём.
И именно поэтому ошибки в бизнесе я замечаю почти автоматически и понимаю, почему их не исправляют.
Слово «ошибка» у большинства вызывает, мягко говоря, не самые приятные эмоции. А всё неприятное хочется запихнуть в дальний ящик. Даже если вместе с ошибкой человеку предлагали решение.
Лично я люблю, когда мне говорят, что я ошиблась. Да, в моменте скрежещу зубами. Ну куда без этого.
Но именно в этом я вижу рост и возможность поступить иначе, чтобы прийти к другому результату.
Для меня неважно, кто прав, а кто виноват.
Важно одно:
Как будем исправлять?!
А сохранить лицо можно только в одном случае — когда признаёшь ошибку, превращаешь её в задачу, делаешь иначе и получаешь результат. В этом сила.
А иногда мне говорят: «Ты ошибаешься». И если я не могу быстро подтвердить свою логику фактами, то иду их искать. Если нахожу — моя позиция становится только сильнее. Если нет — значит, пора менять свою.
Ведь любой поиск расширяет горизонты и рождает новое. Даже когда ты эксперт с большим стажем.
Так что каждому предпринимателю, руководителю, да и просто человеку я рекомендую только одно — договоритесь со своим эго.
Примите ошибки как норму.
Но одновременно — как зону роста.
Ошибаются все. Исправляют их — единицы.
Именно это толкает жизнь и бизнес на новый уровень.
Поэтому я безжалостно говорю клиентам всё, как есть в компании. Но сразу предлагаю и варианты решений. Потому что главная задача — решить проблему, а не найти виноватого.
А саму историю про ошибку компании с оборотом 393 млн расскажу уже в следующем посте.
И каждый бизнес с ней знаком. Но почему-то снова и снова сталкивается с ней.
Ответ простой — терять лиды. Компании с большим оборотом могут минусить так же, как и маленькие.
Сам оборот ничего не говорит о прибыли. Как и миллиардная стоимость компании — не всегда про реальное «богатство». Иногда за красивыми цифрами стоят вложения инвесторов или большие обязательства перед банками, которые люди по ошибке принимают за показатель успеха.
Но самое забавное — как глупо иногда теряются лиды.
Явно собственник не будет ходить по клиентской воронке.
Руководитель тоже, чаще всего, не спустится до этого уровня.
Команда? Ну настроили один раз что-то — и нормально.
И так в каждой компании.
Самое смешное — никто вообще не отвечает за то, чтобы регулярно проверять воронку.
Это происходит только тогда, когда кто-то случайно замечает, что что-то пошло не так. Обычно сам собственник. Когда видит дикую стагнацию бизнеса.
Но даже тогда до воронки доходят в последнюю очередь. Почему?
Потому что никто не ищет дыры.
Все хотят больше клиентов.
Пробовать новые механики.
Запускать больше трафика.
А то, что воронка уже давно как дуршлаг, кажется просто какой-то оптимизацией. И именно этот дуршлаг потом пытаются масштабировать.
Результат? Ну вы уже и сами понимаете.
Так чего не может позволить себе компания с оборотом 393 млн?
Так вот, про ошибку компании с оборотом 393 млн, в которой я просто хотела сделать заказ! И если вы читали предыдущую статью, то знаете — я анализирую бизнес-процессы просто на автомате, даже дружеские знакомства.
И проблема компании была проста: бот настроен, заявки приходят, а менеджер клиентам вообще не отвечает. Даже спустя неделю. Как и на заказ, оформленный через сайт.
Сколько так всё работает — одному Богу известно. Потери? Думаю понятны.
И да, компанию я знала больше 10 лет. Поэтому всё же позвонила и оформила заказ. Любой другой человек, скорее всего, просто ушёл бы. Заодно сказала им о проблеме.
Результат? 100% вы уже знаете ответ на этот вопрос!
Но если человек компанию не знает, второго шанса просто не будет. Он уйдёт к конкурентам. И, скорее всего, ещё расскажет другим, как с ним «поработали».
Так что потеря одного лида — это потеря далеко не одного клиента.
И самое интересное — эта проблема встречается гораздо чаще, чем кажется.
Так чего не может позволить себе компания с оборотом 393 млн?
Самые дорогие ошибки в бизнесе — не те, которые сложно исправить. А те, которые никто не замечает или игнорирует.
А как вы уже знаете из предыдущей статьи, тот, кто не признаёт ошибку, никогда её не исправит.
И никогда не получит другой результат.
Как в моём кейсе. Компания с оборотом 400+ млн рублей и нацеленная на рост, теряет клиентов на ровном месте — и просто «не хочет признавать ошибки», даже с фиксированной таблицей потерянных лидов и причинами.
Но самое главное даже не это. Настоящая проблема оказалась гораздо глубже, чем просто потерянные лиды....
У всех своя профдеформация.
Друзья меня не всегда выдерживают, потому что я во всём вижу бизнес-процессы.
Подруга была в баре, познакомилась с основательницей — моя первая мысль: «Как они могут друг другу принести деньги?» Ну а плоскость моих вопросов вы уже понимаете. И так во всём.
И именно поэтому ошибки в бизнесе я замечаю почти автоматически и понимаю, почему их не исправляют.
Слово «ошибка» у большинства вызывает, мягко говоря, не самые приятные эмоции. А всё неприятное хочется запихнуть в дальний ящик. Даже если вместе с ошибкой человеку предлагали решение.
Лично я люблю, когда мне говорят, что я ошиблась. Да, в моменте скрежещу зубами. Ну куда без этого.
Но именно в этом я вижу рост и возможность поступить иначе, чтобы прийти к другому результату.
Для меня неважно, кто прав, а кто виноват.
Важно одно:
Как будем исправлять?!
А сохранить лицо можно только в одном случае — когда признаёшь ошибку, превращаешь её в задачу, делаешь иначе и получаешь результат. В этом сила.
А иногда мне говорят: «Ты ошибаешься». И если я не могу быстро подтвердить свою логику фактами, то иду их искать. Если нахожу — моя позиция становится только сильнее. Если нет — значит, пора менять свою.
Ведь любой поиск расширяет горизонты и рождает новое. Даже когда ты эксперт с большим стажем.
Так что каждому предпринимателю, руководителю, да и просто человеку я рекомендую только одно — договоритесь со своим эго.
Примите ошибки как норму.
Но одновременно — как зону роста.
Ошибаются все. Исправляют их — единицы.
Именно это толкает жизнь и бизнес на новый уровень.
Поэтому я безжалостно говорю клиентам всё, как есть в компании. Но сразу предлагаю и варианты решений. Потому что главная задача — решить проблему, а не найти виноватого.
А саму историю про ошибку компании с оборотом 393 млн расскажу уже в следующем посте.
И каждый бизнес с ней знаком. Но почему-то снова и снова сталкивается с ней.
Ответ простой — терять лиды. Компании с большим оборотом могут минусить так же, как и маленькие.
Сам оборот ничего не говорит о прибыли. Как и миллиардная стоимость компании — не всегда про реальное «богатство». Иногда за красивыми цифрами стоят вложения инвесторов или большие обязательства перед банками, которые люди по ошибке принимают за показатель успеха.
Но самое забавное — как глупо иногда теряются лиды.
Явно собственник не будет ходить по клиентской воронке.
Руководитель тоже, чаще всего, не спустится до этого уровня.
Команда? Ну настроили один раз что-то — и нормально.
И так в каждой компании.
Самое смешное — никто вообще не отвечает за то, чтобы регулярно проверять воронку.
Это происходит только тогда, когда кто-то случайно замечает, что что-то пошло не так. Обычно сам собственник. Когда видит дикую стагнацию бизнеса.
Но даже тогда до воронки доходят в последнюю очередь. Почему?
Потому что никто не ищет дыры.
Все хотят больше клиентов.
Пробовать новые механики.
Запускать больше трафика.
А то, что воронка уже давно как дуршлаг, кажется просто какой-то оптимизацией. И именно этот дуршлаг потом пытаются масштабировать.
Результат? Ну вы уже и сами понимаете.
Так чего не может позволить себе компания с оборотом 393 млн?
Так вот, про ошибку компании с оборотом 393 млн, в которой я просто хотела сделать заказ! И если вы читали предыдущую статью, то знаете — я анализирую бизнес-процессы просто на автомате, даже дружеские знакомства.
И проблема компании была проста: бот настроен, заявки приходят, а менеджер клиентам вообще не отвечает. Даже спустя неделю. Как и на заказ, оформленный через сайт.
Сколько так всё работает — одному Богу известно. Потери? Думаю понятны.
И да, компанию я знала больше 10 лет. Поэтому всё же позвонила и оформила заказ. Любой другой человек, скорее всего, просто ушёл бы. Заодно сказала им о проблеме.
Результат? 100% вы уже знаете ответ на этот вопрос!
Но если человек компанию не знает, второго шанса просто не будет. Он уйдёт к конкурентам. И, скорее всего, ещё расскажет другим, как с ним «поработали».
Так что потеря одного лида — это потеря далеко не одного клиента.
И самое интересное — эта проблема встречается гораздо чаще, чем кажется.
Так чего не может позволить себе компания с оборотом 393 млн?
Самые дорогие ошибки в бизнесе — не те, которые сложно исправить. А те, которые никто не замечает или игнорирует.
А как вы уже знаете из предыдущей статьи, тот, кто не признаёт ошибку, никогда её не исправит.
И никогда не получит другой результат.
Как в моём кейсе. Компания с оборотом 400+ млн рублей и нацеленная на рост, теряет клиентов на ровном месте — и просто «не хочет признавать ошибки», даже с фиксированной таблицей потерянных лидов и причинами.
Но самое главное даже не это. Настоящая проблема оказалась гораздо глубже, чем просто потерянные лиды....
Предзаказ
Книги выйдут с 2026 – 2028 г., вы можете заказать уже сейчас
© 2026 «НООЛАН». Все права защищены.
Любое использование материалов сайта без письменного разрешения правообладателя запрещено.
Любое использование материалов сайта без письменного разрешения правообладателя запрещено.